Definition: Beliefs sind Überzeugungen, nach denen wir leben
Beliefs koppeln absolute Gefühle mit Bedeutungen über Dinge, Geschehnisse, Ideen usw., die durch Erfahrung in der Vergangenheit belegbar sind. Sie bestimmen die Regeln (Ursache-Wirkung), wie wir unsere Werte leben, und sie geben vor, welches Rollenverständnis wir z.B. als Mann /Frau, Vater / Mutter; Manager / Angestellter haben. Beliefs sind innere Repräsentationen, die unsere Realität und Wirklichkeit daraufhin bestimmen, ob etwas „wahr“, „echt“, „gerecht“ oder „gut“ ist. Ein Belief ist ein absolutes Gefühl von Bestimmtheit über die Bedeutung von etwas, das durch Erfahrungen in der Vergangenheit belegt wird. Beliefs bestimmen, welche Bedeutung wir Dingen und Erfahrungen zumessen. Beliefs können uns lebendig und kraftvoll machen – oder uns einschränken und krank machen. Beliefs sind geprägte Programme, die in unserem Gehirn ablaufen, die als direkte Befehle an unser Nervensystem gehen. Was großartig ist, sie können jederzeit „neuprogrammiert“ werden, wenn sie uns stören, und einengen und nicht mehr zu uns passen.
Werte bestimmen in großen Zügen die Ausrichtungen unseres Lebens und unserer Persönlichkeit. Beliefs bestimmen was wir tun und wie wir es tun, um unseren Werten zu entsprechen und diese zu leben. Werte und Beliefs sind die beiden Faktoren, die unsere Identität und Bestimmung festlegen. Beliefs sind Prinzipien, die uns leiten, sie sind Glaubensätze, innere Antreiber, Leidenschaften und Überzeugungen, die uns die Führung und die Richtung im Leben geben.
Immer beeinflussen unsere gelebten Beliefs unser Tun auch als Manager. Sie können Sie als Führungskraft erfolgreich und lebendig machen oder die Beliefs können Sie als Manager müde, erschöpft und erfolglos machen.
Mit Ihren Mitarbeitern könnte es runder laufen? Manchmal überfordert Sie die Rolle als Führungskraft? Dann hat sich vielleicht einer dieser schädlichen Beliefs (Glaubenssatz) in Ihrem Kopf festgesetzt.
Beliefs haben das Zeug dazu, uns zu beflügeln, da sie der stärkste Antrieb in unserem Leben sind.
Wenn Sie als Führungskraft glauben : „Ich kann es schaffen!“, gehen Sie optimistischer, lösungsorientierter und selbstbewusster an eine Aufgabe heran, da Sie an Ihren Erfolg glauben und diese Zustände wie Beliebtheit und Erfolg mit Bestimmtheit erreichen werden. Während eine andere Führungskraft, womöglich von Vornherein überzeugt ist zu scheitern, weil er nicht an seinen Erfolg glaubt. Negative Beliefs können uns blockieren – und daran hindern, wirklich erfolgreich zu sein.
Beliefs wirken wie ein Filter. Sie bestimmen, was wir in einem Moment wahrnehmen und was wir nicht bemerken, was wir extrahieren.
Die folgenden drei negativen Beliefs machen Ihnen das Leben als Führungskraft unnötig schwer. Wie Sie prüfen, ob sich ein solcher Erfolgskiller auch in Ihrem Unterbewusstsein festgesetzt hat? Wenn Sie einen der Sätze lesen und dabei innerlich nicken oder wahrnehmen „Genauso ist es“ – dann haben Sie einen Belief aufgespürt, der Sie als Führungskraft möglicherweise blockiert und ausbremst.
Belief (Glaubenssatz )1: Als Führungskraft muss ich immer viel beschäftigt (busy) sein.
Überstunden, 300 noch zu bearbeitende Mails, Konferenzen, ein überquellender Terminkalender, das Ohr ständig am Handy – viele Führungskräfte glauben, das müsste so sein. Immer busy zu sein, gehöre zum Chefdasein einfach dazu. Was steckt wohl hinter diesem Belief?
Viele suchen nach Erfolgserlebnissen. Sie übernehmen Aufgaben, die sie eigentlich an ihre Mitarbeiter delegieren könnten. Wenn sie tagelang über Strategien brüten, dann ernten sie die Früchte ihrer Arbeit nicht sofort. Greifen sie ins operative Geschäft ein und werben beispielsweise einen neuen Kunden, sehen sie den Erfolg direkt.
Andere treibt der Wunsch nach Anerkennung und Respekt. Sie brauchen das positive Feedback ihrer Mitarbeiter: „Mensch, unser Chef ist hands-on, der packt überall mit an.“ Wie die Feuerwehr rennen sie durch das Unternehmen und löschen jeden kleinen Brand. Dabei könnten ihre Mitarbeiter einfach selbst zum Feuerlöscher greifen und Sie unterstützen.
Manchen steht ihr Perfektionismus im Weg. Sie glauben, alles am besten zu können. Sie halten es nicht aus, wenn Mitarbeiter Aufgaben nicht genau so angehen, wie sie es tun würden.
Es gibt Chefs, die mähen den Rasen vor dem Firmengebäude selbst, weil der zuständige Mitarbeiter das in ihren Augen nicht gründlich genug macht. Andere schaffen es nicht, ihre Mitarbeiter Kleinigkeiten entscheiden zu lassen. Sie mischen sich um banale Themen ein wie z.B. die Auswahl einer Büropflanze.
Egal was hinter dem Belief: „Ich muss immer busy und wichtig sein“ steckt: Er führt nicht zum Erfolg des Unternehmens. Ins operative Geschäft einzugreifen, sollte nicht Aufgabe des Chefs sein. Dafür hat er seine Mitarbeiter. Seine Aufgabe ist es, das Big Picture im Blick zu halten, Ziele vorzugeben, Aufgaben an sein Team delegieren und Strategien zu entwickeln. Führungskräfte, die immer beschäftigt sind, verteilen Verantwortung und Aufgaben nicht richtig.
Die Lösung: Führungskräfte, die pragmatisch delegiert und ein perfekt matching Team zusammengestellt haben, können sich auf ihre Mitarbeiter verlassen und pünktlich Feierabend machen, in Ruhe Mittag essen und zwischendurch auch mit den Kollegen plaudern. Ihr neuer Belief bedeutet Vertrauen: „Mein Team ist qualifiziert und perfekt organisiert, die schaffen das allein. Ich vertraue Ihnen“
Belief (Glaubenssatz )2:
Ich kann gleichzeitig Führungskraft und Kollege sein.
Viele Führungskräfte wünschen sich, ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen. Sie wollen Teil des Teams sein, einer von ihnen. Doch das Machtgefälle ist Teil ihrer Führungs-rolle. Sie spüren das, wenn sich Privates mit Beruflichem vermischt. Es treten unweigerlich Spannungen auf, die sie aushalten müssen. Als Manager sollten Sie sich genau überlegen, wo Sie hier die Grenze legen und welchen Führungsstil Sie anwenden werden, der auch authentisch zu Ihrer Persönlichkeit passt. Als Vorgesetzter sollten Sie sich immer klar machen in welcher Rolle Sie gerade stecken.
Problem
Ein Beispiel: Regina ist CFO eines mittelständischen Unternehmens. Einmal pro Woche geht sie mit ihrer Mitarbeiterin, Finanzcontrollerin Anne nach Feierabend tanzen und etwas trinken. Sie sind befreundet, sprechen auch über Privates. An einem Abend wird es später. Anne, kommt am nächsten Morgen erst um 11 Uhr in die Firma. Um andere Mitarbeiter nicht zu verärgern, darf die Freundschaft in dieser Situation keine Rolle spielen.
Als Freundin möchte Regina zu Anne vielleicht sagen: „Kein Problem. Kann ja mal vorkommen.“
Als Vorgesetzte muss sie sagen: „Ich bin deine Vorgesetzte und ich erwarte von dir, dass du pünktlich beginnst.“
Lösung
Sie als Führungskraft sollten sich immer bewusst machen, in welcher Rolle sie gerade stecken. Fragt zum Beispiel ein Mitarbeiter und Freund um Rat, sollten Sie als Vorgesetzter klar formulieren: „Als Freund gebe ich dir folgenden Rat ;“ ABCDE“
Als Chef muss ich dir sagen, dass …“ Eine Freundschaft zu verheimlichen, ist allerdings keine gute Idee. Die Kollegen werden es ohnehin irgendwann bemerken und Ihnen die Geheimniskrämerei nachtragen. Ihnen als Führungskraft kann es zudem helfen, sich bewusst Freunde in Ihrer Hierarchieebene zu suchen. Dieser Freund kann sich genau in Ihre Situation, die des Managers, hineinversetzen, denn er weiß genau welche Probleme die Vorgesetztenrolle mit sich bringt und kann Ihnen wertvolle Tipps mit auf dem Weg geben.
Der neue Belief (Glaubenssatz) lautet ganz bewusst: „Ich bin eine qualifizierte Führungskraft und nicht der Kollege meines Teams“
Belief (Glaubenssatz )3: Es ist meine Aufgabe Mitarbeiter glücklich und zufrieden zu machen
Manche Führungskräfte glauben, sie könnten alles regeln – auch das Seelenleben ihrer Mitarbeiter. Sie reiben sich auf bei dem Versuch, an allen möglichen Stellschrauben zu drehen, damit alle glücklich und zufrieden sind. Dabei verlieren sie wesentliche Dinge aus dem Blick. Erstens: Wie sich ein Mitarbeiter fühlt, hängt nicht ausschließlich von seiner beruflichen Tätigkeit ab. Ist er unzufrieden, kann das viele andere Gründe haben. Vielleicht ist er alleinerziehend und deswegen überlastet. Vielleicht ist jemand in der Familie krank. Vielleicht gibt es Probleme mit seiner Partnerin. Zweitens: Sich als Vorgesetzter in die Privatsphäre seiner Mitarbeiter einzumischen, könnten Mitarbeiter als übergriffig und aufdringlich empfinden.
Die Lösung: Sie als Manager sollten sich fragen: Was ist mein Part als verantwortungsvolle Führungskraft, wenn es einem meiner Mitarbeiter nicht gut geht? Was liegt in meinem Verantwortungsbereich und was nicht? Sie als Führungskraft können nur den Rahmen für einen angenehmen Arbeitsplatz schaffen.
Was der Mitarbeiter daraus macht, ist seine Entscheidung. Der neue Belief (Glaubenssatz) sollte heißen: „Es ist meine Aufgabe ein verantwortungsvoller Vorgesetzter zu sein“ Nicht mehr und nicht weniger.
NLP-Master, zertifizierter WingWave®-Coach und Master in systematischem Coaching. Energetische HR-Spezialistin (über 20 Jahre Berufserfahrung) mit tiefer Expertise im HR-Recruiting und HR- Coaching von Fach-, und Führungskräften. Ausgeprägte Kenntnisse in HR- und Talent Management, in Planung und Umsetzung strategischer und operativer Personalmarketing-Aktivitäten. Tiefe Expertise in Schulung, Konfliktmanagement und Coaching von Kollegen.